A munkaholizmus egy olyan szenvedélybetegség, amelynek társadalmi megítélése pozitív, hiszen kezdeti szakaszában az egyén rendkívül jól teljesít, halad előre a karrierépítésben és a jövedelemszerzésben.
Munkaholizmusról akkor beszélünk, amikor valaki belső feszültségeit felfokozott munka tevékenységgel oldja.

A munkaholizmus három stádiuma:

Tanácsadói tevékenységem során a munkaalkoholizmusnak három stádiumával találkoztam.

Első stádium:

A kezdeti stádiumában a teljesítmény és a munka minőség emelkedőpályát jár be, ezért legtöbb felsővezető elismeréssel jutalmazza az ilyen munkatársat. Ekkor még a család is elnézi, hogy a rájuk fordítható szabadidejének jelentős részében is dolgozik, felmentve őt azzal a magyarázattal, hogy mindezt értük teszi. Tünetei:

• A munka kiemelkedően nagyobb örömforrássá válik egyéb szeretett tevékenységeihez képest.
• Keresi az újabb és újabb feladatot.
• Akkor is elvégzi a rá bízott feladatot, ha annak még nincs itt a határideje, ezzel belecsúszik a szabadidőbe.

Második stádium:

Az idő múlásával azonban a munkától való kényszeresfüggőség egyre fokozódik és az alábbi tünetekkel találkozhatunk:

• Akár napi 12-16 órás munkavégzés.
• Kimerülésig hajszolja magát.
• Munka nélküli pihenőnapok megritkulása vagy akár eltűnése, vasárnap is kell néhány órát dolgoznia.
• Az egyben kivett szabadság lerövidülése, 4-5 nap után a szabadságon töltött idő elviselhetetlenné válik, valamilyen ürüggyel összevész a többiekkel.
• Társasági, rokoni összejöveteleken csak a munkával kapcsolatos témák érdeklik.
• Szabadidős tevékenységét is összeköti munkavégzéssel, kapcsolatépítéssel.
• Családtagjait is igyekszik bevonni a munkájába.
• Nehezen ad át részfeladatokat másoknak, nem tud delegálni.
• A munka minden tevékenységéhez képest prioritást élvez, munka ürügyén lemond családi vagy szabadidős programokat.

Harmadik stádium:

Ebben a szakaszban a munkahelyi és családi környezet is egyre nagyobb teherként éli meg a munkaholistát, és kezd feltűnni számukra rendellenes viselkedése.

• Túlzott jelentőséget tulajdonít minden feladatnak, nem tudja a lényegest a lényegtelentől szétválasztani.
• A feladat hasznosságával vagy várható eredményességével kapcsolatos ítélőképesség leromlik.
• Kockázatvállalási kedv felfokozódik, döntései elszakadnak a realitástól.
• Gyakori hibázás, korrekciós feladatok növekedése.
• Folyamatos megkésettség és hajszoltság érzés.
• Munkába való belefeledkezés, időérzékelés és időgazdálkodási képesség elvesztése.
• A külső környezet figyelmeztető jelzéseinek ellenséges fogadása.
• Gyakori érzelem kitörések és hullámzások.
• Emberi kapcsolatai munkakapcsolatra szűkülnek.
• Munkán kívüli feladatait elhanyagolja, vagy másra osztja.

A munkaholizmus, mint függőség, a személyiség sérülésének tünete. Gyógyítása az érintett és a környezete számára is fontos. A kiváltó okok jól gyógyíthatók különböző egyéni és csoportterápiákkal.

Az emberek többsége nem szereti, ha ellenőrzik. Az ellenőrzést személyes szabadságuk korlátozásának élik meg.

Az ellenőrzés során a vezetők több olyan hibát is elkövethetnek, amelyek az eredményes munkavégzés ellen hatnak. Legtöbb hiba a vezető belső félelmeire vezethető vissza.
Ez vagy túlzott engedékenységet, vagy indokolatlan szigort eredményez.

A félelemből eredő egyik hiba:

a túlzott engedékenység.
Ez legtöbbször abból látszik, hogy a vezető nem mer az ellenőrzésre, és a hiba kimondására rátérni. Kommunikációjával tiszteletköröket fut.
Például: bejön hozzá a beosztottja, és ahelyett, hogy rátérne az észlelt hibára, mint problémára, megkérdezi: Hogy van, érdeklődik más munkafeladata iránt, és látszólag csak mellékesen említi meg azt, amiért behívta őt.
Ugyancsak a túlzott engedékenység jele, amikor a beszélgetés végén a vezető elkezdi dicsérni a beosztottat. Például: felhoz egy korábbi munkát, amit jól végzett el, vagy pozitív emberi tulajdonságait kezdi ecsetelni.
Ezzel látszólag elnézést kér azért, hogy az előzőekben szóvá tette a hibákat. „Nem vagyok én olyan szőrős szívű, nehogy megharagudj rám!” – fejezi ki metakommunikációval az ilyen befejezés.

A félelemből eredő másik hiba:

   a vezető azonnal lerohanja a beosztottat.
A beosztott ezután „parancsot” teljesít. Felelőssége megszűnik. Legtöbbször ellenérzések is kialakulnak benne a vezető iránt, ami azt eredményezi, hogy igyekszik helyreállítani sértett önbizalmát: a vezető által meghatározott módszer vonatkozásában folyamatosan azt fogja bizonyítani, hogy azzal sem lehet jobb eredményt produkálni, mint az ő korábbi technikájával.

További hiba:

    hogy a vezető átveszi vagy átadja más munkatársnak a feladatot.
Ennek a vezetői módszernek a legnagyobb hátulütője az, hogy a beosztott felmentést kap a rosszul végzett munka korrigálása alól, és nem tanulja meg a megfelelő munkavégzést.
Legtöbbször a vezető így gondolkodik: „Amíg elmagyarázom, addig százszor megcsinálom.”

Az ellenőrzés azonban gyakran okoz

    félreértéseket, motivációvesztést, sőt zavarokat a munkahelyi légkörben. Ezért a vezetők egy része visszariad attól, hogy figyelemmel kísérje beosztottai munkáját, és szükség esetén őszinte kritikát gyakoroljon munkatársaival szemben.

Jelenleg megfigyelhető az a tendencia a szervezetek esetében, hogy csökkentik a kontroll mértékét a munkahelyeken. Például a távmunka növelésével a munkavállalók otthonról, telekommunikációs eszközök segítségével, akár mobiltelefonról végezhetik a munkájukat. Több amerikai nagyvállalat, mint az IBM sikeresnek látja a teljesítményre gyakorolt hatását a munkahelyi kontroll csökkentésének. A megkérdezett vezetők 68%-ának javult a produktivitása a távmunkának köszönhetően. A munkavállalók több, mint 76% mondta, hogy elégedettebb a munkájával és 79% volt elégedettebb a karrierjével általánosságban, miközben jelentős arányban nyilatkozták azt, hogy elégedettebbek a magánéletükkel és családi életükkel kapcsolatban is.

A vezetői kontroll

Az informatikai forradalom eredményeként, míg egyes munkakörökben a vezetői kontroll lazulását tapasztaljuk, más munkakörök esetén a személyes ellenőrzés ugyan csökken, de a technikai kontroll növekszik.
Például az ügyfélszolgálat területén a telefonbeszélgetéseket rögzítik, és azt a vezetők szükség szerint visszahallgatják.
Bekamerázzák a szerelőcsarnokokat, az áruházak pénztárainál szintén kamerával figyelik a pénztáros kezének a mozdulatait.
Egyes gyors éttermi láncok, kávéházak alkalmazottainak mozgását, és amint két munkatárs néhány percnél hosszabb ideig beszélget egymással, már is megy a központból egy telefon a műszak vezetőnek, hogy nézzen utána, miért nem dolgozik az a két ember.
Vagy az informatika területén egy programozó munkáját (a gépen történő leütéseit) a vezetője folyamatosan láthatja, ezáltal ellenőrizheti akár a föld másik oldaláról is.
A hang és képrögzítésekkel nem csak a külső ügyfeleket figyelik, hanem az alkalmazottakat is.

 A személyes vezetői kontroll csökken, de a technika segítségével egy új típusú ellenőrzés van kialakulóban.

A jó vezető ismérve: mi az, ami adottság, és amit tanulni lehet